viernes, 31 de julio de 2009

Calidad en las relaciones personales y profesionales

Las personas son conscientes de la necesidad de mejorar la calidad de productos y servicios, y empresas y países consideran a la calidad como factor de éxito.
Los ciudadanos tomaron conciencia de que el sector público es sólo otra "empresa" de la que ellos son clientes y no usuarios.
Esta exigencia de calidad en productos y servicios sólo se logrará si existe calidad personal. El aspecto humano de la calidad impone a la calidad personal como la base de todas las calidades. Los líderes transformadores hacen que la gente se sienta fortalecida.
Capacitan a otros para que tengan un sentido de propiedad y responsabilidad hacia el éxito de su grupo. Los líderes creíbles saben que cuando los colaboradores se sienten fuertes, capaces y eficaces es posible esperar logros importantes.
Los colaboradores que se sientes débiles, incompetentes e insignificantes tienen pobre rendimiento, desean abandonar la organización (o se quedan a su pesar) y son propensos al desencanto, e incluso a la oposición.El liderazgo es una colección de prácticas y conductas y no tan sólo una posición jerárquica. Es por eso que se lo definió como el arte de movilizar a otros para que deseen luchar en pos de aspiraciones comunes. Lo cual está ligado estrechamente al proceso de innovación, incorporación de nuevas ideas, métodos y soluciones. La honestidad y el respeto son valores fundamentales de la nueva cultura empresarial. Pero... demasiado a menudo los ejecutivos no hacen lo que dicen, proclaman discursos en un sentido y actúan en otro, demostrando la existencia de profundas contradicciones entre el pensar, el sentir, el decir y el hacer, en el seno de la organización. Esos dirigentes no tienen en cuenta que los colaboradores sólo confían en ellos cuando sus palabras coinciden con sus actos. Es que los colaboradores: Necesitan ver que su líder es capaz y efectivo, que su competencia va más allá de su capacidad tecnológica.
Necesitan ver y creer que su líder es capaz de expresar con confianza una imagen atractiva del futuro.
Necesitan ver, creer y confiar que posee la capacidad de llevarlos hasta la meta.
Las situaciones de liderazgo más efectivas son aquellas donde cada miembro del equipo posee confianza y se compromete con el éxito de todos. La confianza es un requisito vital del liderazgoLa confianza no resuelve por sí sola los problemas, la confianza brinda ayuda. Ayuda a reducir las interferencias, ayuda a potenciar las comunicaciones al disminuir las barreras que impiden la transmisión y lograr la comprensión total del mensaje, ayuda a disminuir las diferencias de opiniones, ayuda a potenciar la adopción de mejores decisiones. Ayuda a formar aceitados y armónicos grupos de trabajo, ayuda al logro de resultados.En una investigación sobre credibilidad y liderazgo se hacían estas preguntas ¿Cómo sabe si alguien es creíble? ¿Cómo definiría la credibilidad en términos de conducta? ¿Cómo reconoce a los líderes creíbles? Algunas respuestas obtenidas fueron: "Practican lo que predican". "Ponen manos a la obra". "Sus actos son coherentes con sus palabras". "Hacen lo que dicen que harán".En consecuencia la conclusión sería HLQDQH: Haga lo que dice que hará. Sin embargo esto puede resultar insuficiente. El liderazgo comprende representar a grupos de personas que tienen necesidades, intereses, valores y visiones no siempre coincidentes. Por lo tanto para dar el ejemplo es necesario actuar en un conjunto colectivo de objetivos y aspiraciones.La nueva conclusión entonces será HLQNDQH: Hacer lo que nosotros decimos que haremos. Que impone al líder:Clarificar los valores personales y creencias de los miembros del equipo, unificar a los colaboradores en torno a valores compartidos, prestar atención constantemente al modo en que todos defienden sus valores, y prestar atención al modo que él mismo defiende sus valores.
Lamentablemente es común ver a ciertos dirigentes compitiendo con sus colaboradores. Esta conducta perturba las comunicaciones y altera las relaciones: el jefe inseguro no deja opinar o desoye opiniones de quién tenga menos jerarquía, es autocrático con sus empleados y sumiso con sus superiores.Debido a que los empleados prestan más atención a lo que los ejecutivos hacen que a lo que dicen, esta incoherencia lleva al fracaso de muchas iniciativas de cambio tanto en los aspectos personales como en los organizativos. Es que la organización no actúa, la gente que se desempeña en la organización es la que actúa basada en los distintos tipos de mensajes que recibe. La confianza es un requisito previo en la comunicación Escuchamos a aquellos en quienes confiamos y aceptamos su influencia. El mayor problema de la falta de confianza es que la gente deja de comunicarse. Si la comunicación se frena pueden sobrevenir varias consecuencias negativas tales como confusión, tensión, reducción de la productividad, resentimiento, frustración e incapacidad de los empleados para realizar el trabajo.
De continuo interactuamos con personas con las cuales debemos comunicarnos con éxito y a veces no lo logramos. Posiblemente cambiaría este estado de cosas si fuese posible establecer relaciones más armónicas, para lo cual es necesario disponer de dos cualidades: La empatía. Que es la capacidad de ponerse en situación de la otra persona, tratando de comprender sus puntos de vista y sentimientos.
La asertividad. Que es la facultad de decir lo que se siente o lo que se piensa sin herir a la otra persona.
Es conocido que la comunicación franca y sincera se da cuando emisores y receptores se brindan mutuamente confianza. A pesar de lo cual los resultados de varios estudios sobre capacidad organizativa y actitud de los empleados definen carencias en compartir información. Aceptando que la comunicación es una avenida de doble vía de circulación es posible comprender que brindar información y buscar intercambio de ideas y opiniones es un recurso necesario para la comprensión de objetivos y logro de resultados. Expresado de otra manera: si se desea el éxito la comunicación nunca es poca.Cuando la empatía y la asertividad no están presentes en la relación y existen otros inconvenientes que dificultan la comunicación es cuando se afirma que se está tratando con "gente difícil", referido tanto a jefes, colegas y empleados. Esa gente difícil es posible encuadrarla de la siguiente manera: Los dictadores. Que tratan de intimidar y controlar, no admiten críticas, son rígidos y dados a dictar sentencia y suelen enojarse fácilmente (a veces imprevistamente). La manera de controlarlos es no tomando de manera personal sus arrebatos ni discutir. Resulta conveniente esperar a que terminen su explosión de furia antes de lograr su atención. Siendo fundamental no ceder, no humillarse ni mostrarse vulnerable. Teniendo la certeza que no son más duros que el interlocutor... a pesar de que intentan demostrarlo con su actitud.
Los falsos. Son quienes no actúan de frente y realizan comentarios humillantes por la espalda, suelen ser envidiosos y cuando atacan buscan aliados que compartan su opinión, en tanto que se esconden simulando que no han hecho nada malo. Al respecto tenemos presente la forma de actuar de un dirigente que cuando se encontraba en reunión solía llamar por teléfono a colegas y o a empleados para realizarle alguna consulta, exagerando la comunicación gestual de desacuerdo (aunque no lo verbalizara) buscando la complicidad de quienes lo acompañaban. La manera de controlarlos es que no crean que se salieron con la suya. No reírse de sus salidas, responder en el acto y oír sus protestas de inocencia. Eso sí: no subvalorizar su poder de destrucción dado que son malos enemigos y en caso de tratarse de su jefe... comience a buscar otro trabajo.
Los reservados. Cerrados en sí mismos y habitualmente silenciosos no expresan por que están callados, responden con monosílabos y suelen eludir los compromisos. Para controlarlos es conveniente realizar preguntar abiertas de tal forma que no puedan responder sí o no. Es conveniente no romper el silencio hasta que no tengan más salida que definir su postura. No critique su actitud de guardar silencio pero tampoco pida disculpas por forzarlos a que la abandonen.
Los sabelotodos. Dotados de un aire de superioridad opinan de cualquier tema como si supieran todo de todo y de todos. Les cuesta admitir opiniones diferentes y acostumbran ser muy críticos. Consejo: no trate de superarlos, no lo logrará dado que poseen un inigualado arsenal de argumentos. Cuando tenga discrepancias pregunte y repregunte para que ellos mismos lleguen a la conclusión que Ud. busca. De no existir otra posibilidad más que la oposición, hágalo con argumentos concretos y demostrables. ¡Ah! Y ríase todo lo que pueda, el humor atenúa el stress.
Los indecisos complacientes. Super amables, inseguros, lentos para tomar decisiones tratan de no adoptar posiciones extremas. Generalmente necesitan que la gente los aprecie. Ayúdelos a decidirse, orientándolos sobre prioridades o en los procesos de toma de decisiones. Una vez tomada esta, apóyelos reforzando su posición... y vigile que cumpla.
Los críticos. Siempre encuentran fallas a todo lo que lo rodea, su tono es de reproche, siempre manifiestan la culpa de otros, pero no aportan soluciones para solucionar los problemas sobre los cuales se quejan. Enfréntelos y manifieste su desacuerdo, bríndeles poco tiempo.
Reconozca los puntos importantes de la crítica y pida ideas y soluciones. Y si puede ignórelos: no son buenos compañeros para compartir un café.
Los negativos. Ven los problemas pero no las soluciones, son pesimistas y abruman convirtiendo en montañas a los granos de arena. Escuche los inconvenientes y problemas que plantean (a veces son buenos analistas) pero no les crea que no existe solución.
¿Quién no identifica a gente de su entorno con algunas de estas características?. Con sinceridad: ¿No actúa Ud. a veces como alguno de ellos? Todas esas personas poseen cualidades positivas que será necesario reconocer y aceptar. La confianza es un requisito fundamental en la capacitación Cada vez son mayores las exigencias de actualizaciones tecnológicas y la necesidad de contar con recursos humanos motivados, capacitados y adecuados en su conformación para afrontar difíciles situaciones coyunturales, como la actual etapa recesiva. En este tipo de situaciones es importante el aporte del Departamento de Recursos Humanos de la Organización. Cuando existen problemas puntuales la tarea de RR. HH. no debe ser solucionarlos sino asegurar que los dirigentes posean la capacidad necesaria para responder efectivamente a inquietudes y demandas y que los empleados estén capacitados para enfrentar y superar nuevos desafíos. Es decir: su valor agregado es desarrollar el capital intelectual de la organización transformando las capacidades individuales en capacidades integrales. Ello obliga dinamizar el proceso de capacitación y desarrollo de los recursos humanos encargados de brindar respuestas efectivas dirigidas a satisfacer los ritos culturales de calidad y productividad, de modo de cumplir con el propósito de tener las personas adecuadas, en el sitio adecuado, en el momento adecuado para alcanzar objetivos y fines organizacionales. Lo cual demandará indagar: ¿Qué competencias existen? ¿Qué competencias serán necesarias? ¿Cómo medir el logro de las nuevas capacidades?
La disposición de los colaboradores a veces no se corresponde con las capacidades que poseen. Dado que en el plano de los hechos la voluntad y la capacidad son dos cosas distintas. Razón por la cual al establecer programas de capacitación impone definir: Que es imposible capacitar a todas las personas en todos los temas.
Que el colaborador debe adecuarse a los cambios, teniendo presente que la estabilidad laboral puede estar ligada a esa adecuación.
Que no toda la capacitación es responsabilidad de la empresa: también el empleado es responsable de su desarrollo. Relaciones personales y profesionalesSiendo la calidad personal la base de todos los demás tipos de calidad resulta imprescindible que los integrantes de la organización observen la necesidad de: Cumplir las promesas.
No sólo poner el cuerpo, también el alma, tanto en el trabajo como en el hogar.
Compartir éxitos y fracasos del grupo al que se pertenece.
Tomar la iniciativa, convirtiendo los pensamientos en acción.
Invertir tiempo en las demás personas, escuchando atentamente lo que dicen y colaborando en su formación.
No decir nunca "no es mi responsabilidad", y hacer lo mejor que se pueda en el empleo actual.... o buscarse otro Consideramos que para generar valor agregado será necesario que dirigentes y especialistas hablen menos, hagan más, construyan organizaciones competitivas, sean pro activos y no reactivos. Y posean rendimiento positivo.
Bibliografía: El Desafío del Liderazgo. Kim Kouzes y Barry Posner (Ed. Granica). Recursos Humanos Champion. Dave Ulrich (Ed. Granica). Gestión de Calidad. Miguel Udaondo Durán (Ed. Díaz de Santos). Calidad Personal. Clauss Moller (Ed. IMI). Recursos Humanos en la Argentina (Ed. Estrada).

Tipos de Relaciones personales

Relaciones que se vuelven amargas
Una encuesta realizada por la firma de recolocación Challenger, Gray & Christmas, con sede en Chicago, encontraba que el número de empleados estadounidenses que entraban dentro de la categoría de singles había aumentado un 18,3% entre 1995 y 2005 hasta alcanzar prácticamente los 59 millones de personas, cerca del 44% de la fuerza de trabajo. Casi la mitad de los trabajadores singles tenían edades comprendidas entre los 20 y los 34 años, la edad en la que se tienen más citas, concluía el estudio. “Nadie pone en duda que las citas a través del trabajo han ido en aumento entre esos 28 millones de jóvenes, algunos de los cuales pasan más tiempo juntos en la oficina que fuera del trabajo”, escribe el consejero delegado de la firma, John A. Challenger. “Los empleadores no tienen otra opción más que permitir citas en el lugar de trabajo”.


Challenger señala que un informe de 2003 realizado por American Management Association (AMA) reveló que el 30% de los managers habían tenido citas con colegas del trabajo, y que el 96% de los managers afirmaban que era aceptable salir con un compañero de trabajo que no fuese ni subordinado ni superior jerárquico. “Claramente, las citas en la oficina han ganado aceptación en la última década, pero las empresas deberían tener cuidado en lo que respecta a las relaciones en el lugar de trabajo. Las empresas deberían intentar establecer una serie de principios para evitar potenciales problemas, incluyendo reclamaciones por acoso, cotilleos en la oficina o una menor percepción moral”.

El informe de AMA señalaba que el 12% de las organizaciones habían redactado políticas sobre las citas. De ese porcentaje, el 92% prohibía que los superiores saliesen con subordinados, y el 11% prohibía salir con un compañero del mismo rango.

“Las empresas que eligen no abordar el tema de las relaciones sentimentales en el trabajo podrían acabar en una situación delicada si una de estas relaciones se vuelve amarga”, escribe Challenger. “Estas situaciones pueden acabar rápidamente en demanda por acoso sexual. Pueden surgir otros problemas si uno de los dos es ascendido. Las empresas pueden tener problemas para convencerles de que una relación antes permitida está ahora prohibida”.

¿Cuál es la mejor política?

Challenger recomienda una política por escrito que defina claramente qué tipo de relaciones están permitidas y qué ocurre cuando una persona sale con otra que pertenece al mismo departamento o grupo de trabajo. Challenger sugiere que la política únicamente defina qué comportamiento se considera apropiado o inapropiado, como darse la mano o besitos en la mejilla, y sostiene que los managers deberían entrevistarse con esas parejas para discutir las políticas y asegurarse de que la relación es consensuada.

“Cada vez son más las empresas que tienen políticas para las relaciones personales en el trabajo”, dice Janis Von Culin, ex-ejecutiva de recursos humanos en una empresa Fortune 500 que ahora dirige la firma consultora de recursos humanos Von Culin Associates, con sede en Blue Bell, Pennsylvania. “La gente tiene relaciones en el trabajo a todas horas; no existe modo alguno de prohibirlo”.

Von Culin ha ayudado a numerosos clientes a diseñar políticas sobre las relaciones personales y resolver determinadas situaciones. En un caso, los compañeros de trabajo se casaron y la empresa pudo evitar un conflicto de intereses transfiriendo a uno de ellos a otra parte de la empresa en la que se desempeñaba un trabajo similar. “Eso es lo que hacen las empresas inteligentes”, dice Von Culin señalando que cuando empezó hace 30 años a trabajar en recursos humanos “la mujer solía perder su trabajo”.

En otro de sus casos, una empleada empezó a salir con el director de la empresa. Para evitar conflictos por acoso sexual, se envió una carta a cada uno de ellos describiendo el proceso sobre cómo informar de cualquier problema al departamento de recursos humanos. Esto evitó la respuesta draconiana de prohibir la relación o despedir a uno de ellos. Al mismo tiempo protegió a la empresa al resultar evidente que ésta había notificado a las partes sobre los potenciales problemas y que la firma disponía de un procedimiento objetivo en caso de que se produjesen. “Ahora observo que cada vez hay más casos como estos, la mayoría en pequeñas empresas de ámbito privado”.

Cuando son personas pertenecientes a diferentes rangos jerárquicos las que comienzan una relación, la clave es asegurarse de que la persona de rango superior no tome decisiones importantes que afecten a la otra, como por ejemplo sueldo o ascensos, añade. Tal vez sea necesario que dichos temas sean gestionados por otra persona o por un comité externo que normalmente no sea responsable de supervisar a los subordinados. “Lo importante es adoptar un enfoque que sea justo, que pueda ser aplicado por otras personas. La gente siempre dirá que hubo favoritismo, pero al menos la organización puede afirmar que simplemente ha seguido el proceso establecido”.

El enfoque basado en no-problem

Dunfee sostiene que, en lugar de prohibiciones sobre quién puede salir con quién, las mejores políticas simplemente contienen principios generales que tratan los conflictos de intereses. En su opinión, estos problemas deberían ser resueltos por un comité en lugar de una sola persona, ya que así los empleados no pensarán que las opiniones de todos sus miembros están sesgadas.

Mueller comparte este punto de vista, añadiendo que “un componente importante es asegurarse de que la política sea transparente y se conozca”. Las organizaciones deberían dejar muy claro que le importan los problemas que las relaciones puedan causar, pero no actuar como si considerase que cada relación es una crisis. “Me atrevería a afirmar que el enfoque en el que no se concede importancia a las relaciones personales es probablemente el que consigue mantener los puestos de trabajo de la gente”, dice Mueller añadiendo que “el principio de justicia es más importante. La gente debe ver que ocurra lo que ocurra es justo”.

Según Lever, de la Universidad Estatal de California, las organizaciones deberían ir más allá de las relaciones sentimentales o vínculos familiares y cubrir con sus políticas cualquier tipo de “relación cercana personal”. Aunque el componente sexual “se considera la mayor amenaza a la objetividad, una buena amistad fuera del trabajo también podría tener sus riesgos”, escribía Lever en un artículo de abril de 2006 publicado en la revista Across the Board. “Las investigaciones confirman nuestras sospechas de que los amigos del alma consiguen más beneficios que “los amantes”.

Lever sugiere una política que subraye la obligación del empleado de desvelar –ante su supervisor o responsable de recursos humanos-, cualquier relación personal que pudiese involucrar un conflicto de intereses. “¿Cuándo informas? Cuando sabes que la gente de tu alrededor va a sentirse amenazada”.

La política debería asegurar la confidencialidad, restringiendo la información sólo a aquellos que es necesario que lo sepan. Si no es así, mucha gente no desvelará sus relaciones extra-maritales o sus relaciones homosexuales, señala Lever. En cuanto se hace público, la empresa debería decidir si el conflicto de intereses desencadenado debe tener respuesta, como por ejemplo el traslado de uno de los empleados. Aunque los empleados no hagan pública su relación, contar con una política contribuye a proteger legalmente la organización si la relación se convierte en un problema.

Ninguna política funcionará bien si los empleados consideran que su objetivo principal es la penalización, advierte Lever. Los empleados deben creer que la empresa no se opone a la relación, simplemente al conflicto de intereses. “El elemento clave es generar un clima de confianza”.
Fuente: Universia Knowledge Wharton

Relaciones personales en el trabajo

El complicado mundo de las relaciones personales en el trabajo
Las relaciones sentimentales en el trabajo son buenas candidatas a ocupar los titulares de prensa. Hace dos años Harry C. Stonecipher fue obligado a dimitir como presidente del gigante aeroespacial Boeing debido a su relación con una ejecutiva de Boeing. Esta primavera Paul Wolfowitz fue obligado a renunciar a la presidencia del Banco Mundial tras haber sido acusado de ordenar una importante subida salarial y el ascenso de una mujer con la que estaba manteniendo una relación amorosa. Y a finales de mayo, el director financiero de la aseguradora médica WellPoint fue despedido por haber mantenido una serie de aventuras que violaban el código de conducta de la empresa.

El problema no es exclusivo de las relaciones sentimentales o de contenido sexual. Las relaciones familiares y las amistades pueden entrar en conflicto con la percepción de justicia y equidad del resto de trabajadores, y al final acabar afectando los resultados de la organización. Los dilemas que se plantean suelen ser graves en caso de negocios familiares, en los que el fundador que elige sucesor debe decidir entre un hijo/a o bien buscar fuera del entorno familiar managers que tal vez estén mejor cualificados. La sucesión no siempre es el problema. De hecho, en historias contrastadas por los medios sobre los medios, se cuenta que es habitual que la preocupación de la familia sea complicar las discusiones en curso sobre si vender Dow Jones, editora del diario económico The Wall Street Journal, mientras los inversores externos se quejan de los mediocres rendimientos conseguidos por los miembros familiares que dirigen la empresa The New York Times.

“Sabemos que las injusticias generan todo tipo de problemas”, dice la profesora de Gestión de Wharton Jennifer S. Mueller. Las investigaciones muestran que aquellas organizaciones que los trabajadores consideran injustas a la hora de pagar salarios, promover ascensos y otras prácticas presentan altas tasas de hurto, muchos comentarios negativos y otros comportamientos perjudiciales, explica Mueller.

¿Cómo puede una organización mantener las relaciones familiares bajo control? No existe una única respuesta. Los vínculos familiares, las relaciones sentimentales y la amistad han sido temas abordados por organizaciones de todo el mundo, y las diferentes culturas los tratan de modo diferente, dice Thomas W. Dunfee, profesor de Derecho y Ética Empresarial de Wharton. Estos temas son de tipo moral, y no existen principios morales universales, lo cual implica que cada sociedad estima qué considera apropiado.

Según explica el profesor de Gestión de Wharton Raphael Amit, en muchas zonas del mundo, en especial en Asia, las conexiones personales se consideran positivas, ya que en cierto modo garantizan la confianza dentro de la organización, y se acepta –e incluso espera-, que un padre traspase el negocio a su hijo. Pero los resultados empresariales pueden resentirse cuando aquellos que toman las decisiones pierden objetividad y no emplean el mejor criterio, dice Amit, que estudió los resultados de las empresas Fortune 500 desde 1994 a 2000. “En Estados Unidos, en las empresas de control familiar, cuando el fundador pasa el testigo a su hijo o hija en lugar de contratar un profesional para ocupar el puesto de consejero delegado, en promedio el valor de la empresa disminuye”.

Más singles en el lugar de trabajo
No obstante, la mayoría de los problemas que se derivan de las relaciones no son fácilmente cuantificables. ¿Cómo cuantificar el impacto negativo de los celos en la oficina, la percepción de injusticia y favoritismo o simplemente las distracciones?


Como es muy complicado determinar los efectos, ha sido necesario avanzar en el tema de las relaciones, dice Dunfee. Hace tiempo que los conflictos de interés no están bien vistos. Pero muchas organizaciones están huyendo de las rígidas políticas contra el nepotismo para posicionarse a favor de pautas flexibles que se adapten a un personal donde cada vez hay un mayor equilibrio entre hombres y mujeres y más trabajadores singles.

Al mismo tiempo, cada vez es más habitual que los accionistas, empleados y otros grupos interesados (stakeholders) esperen que las organizaciones basen sus decisiones en los méritos en lugar de las relaciones, explica Dunfee. “Los tiempos están cambiando, y las expectativas de los grupos interesados son más altas en términos de integridad e imparcialidad”.

En la actualidad, probablemente un Presidente de los Estados Unidos no nombraría a su hermano Ministro de Justicia, tal y como el Presidente Kennedy hizo en la década de los 60, o pediría a su esposa que liderase una iniciativa política, tal y como hizo el Presidente Clinton con los servicios sanitarios en los 90. Y aunque ha sido una práctica habitual y aceptada en las universidades dar preferencia de admisión a los hijos de antiguos alumnos y profesores, ahora se está empezando a cuestionar en base a temas de justicia y diversidad, señala Dufee.

Según Peter Cappelli, director del Centro de Recursos Humanos de Wharton, “las políticas estándar sobre estos temas han cambiado mucho con el paso del tiempo. En generaciones previas, tras la Segunda Guerra Mundial, la percepción general en las grandes empresas era que el nepotismo era algo malo porque dificultaba la profesionalidad dentro de la gestión”. Pero a medida que en los últimos años la lucha por encontrar buenos trabajadores se fue recrudeciendo, las rígidas normas sobre nepotismo que impedían que una organización contratase al familiar o esposa de un empleado fueron desvaneciéndose, aunque aún es habitual prohibir una relación de supervisión entre miembros de una misma familia, esposas o amantes.

En los años posteriores a la Segunda Guerra Mundial, las organizaciones también lucharon contra las relaciones sentimentales dentro del trabajo a medida que se incrementaba la cifra de mujeres que se incorporaba al mercado de trabajo, dice Cappelli. “La legislación sobre la igualdad de derechos hizo que la mayoría de las empresas estuviesen más preocupadas por las citas en el lugar de trabajo o cualquier conducta que pudiese ser interpretada como acoso. La norma citas-cero entre subordinados y superiores era lo habitual. Algunas empresas tenían normas de este tipo incluso entre compañeros del mismo rango, aunque no era habitual su obligado cumplimiento”.

Pero hoy en día prohibir las relaciones personales en el trabajo ya no es tan habitual como antaño, dice Cappelli.

Según la profesora de Sociología de la Universidad Estatal de California Janet Lever, uno de los motivos es que las políticas rígidas que prohíben tener citas son frecuentemente una invitación a presentar demandas judiciales por discriminación, ya que en la práctica suelen penalizar más a las mujeres que a los hombres. La probabilidad de que los hombres sean supervisores, añade Lever, es más alta, y si un superior masculino y una subordinada empezaban a salir juntos, normalmente era la mujer la que era trasladada o despedida.

La política de citas-cero simplemente no se ajustan a un entorno laboral moderno en el que prácticamente la mitad de los trabajadores son mujeres, sugiere Lever. Hoy en día la gente tarda más tiempo en casarse, y en muchos casos tiene jornadas laborales más prolongadas en comparación con sus padres. La gente conoce a otras personas con intereses similares en el trabajo, y los empleadores deben asumir que erradicar las relaciones personales no es algo realista. “La gente está empezando a aceptar el hecho de que no hay nada malo en tener una cita” con alguien del trabajo, aunque Lever está de acuerdo en que las relaciones supervisor-subordinado aún siguen siendo tabú.